Covered Rent to Buy, un modello di supporto finanziario per la crescita esterna e la continuità aziendale nel comparto turistico
Il comparto turistico alberghiero, mentre si avviava ad uscire dalla crisi Covid-19, si trova ad affrontare la perdita quasi totale dei flussi turistici provenienti dalla Russia e dalle aree limitrofe.
Questo ulteriore imprevedibile shock commerciale, dà ancora maggior risalto alla nota fragilità competitiva della struttura dell’offerta turistica nazionale a conduzione familiare e induce riflessioni sulle possibili soluzioni da adottare.
L’idea di focalizzarsi sul target di strutture alberghiere di piccole e medie dimensioni, nasce a valle del riscontrato susseguirsi di fallimenti e l’ avvio di procedure concorsuali registrate nei primi mesi del 2022. Dato in netta contraddizione con le statistiche rilevate da Banca d’Italia ed altri qualificati analisti che prendono come base di riferimento il 2020 e il 2021, anni nei quali, in termini quantitativi, i fallimenti sono risultati inferiori al periodo pre-Covid.
L’impennata registrata nel primo trimestre del 2022 si teme possa essere correlata non già al fatto che le aziende hanno tenuto meglio la crisi negli anni della pandemia rispetto alla fase di ripresa, bensì ad una sorta di tregua concessa da parte dei creditori, i quali hanno azionato le sole posizioni indifferibili.
La massa debitoria accumulata ben prima degli anni della crisi, è stata spostata avanti nel tempo ed ha beneficiato di un grace period diffuso. Non risulta, pertanto, se non in minima parte, scalfita dai contributi pubblici, né si ritiene possa essere affrontata con i nuovi incentivi che richiedono ulteriori esborsi finanziari.
Pertanto, l’inasprimento delle azioni promosse dai creditori nei primi mesi del 2022, si ritiene non sia un dato casuale ma vada interpretato come segnale di early warning per quelle aziende di piccole dimensioni che non hanno adottato strategie di consolidamento finanziario e di posizionamento competitivo.
Dal punto di vista finanziario, molte strutture a conduzione familiare presentano livelli di indebitamento medio-alti, in quanto hanno optato per l’acquisto della parte immobiliare accedendo a crediti ipotecari erogati dal sistema bancario il quale, a sua volta, ha assunto come sostenibili rate di rimborso spesso sovradimensionate rispetto al free cash flow ragionevolmente generabile.
In termini competitivi, la presenza sul mercato stand alone può ritenersi duratura per quelle strutture aventi caratteristiche localizzative, tematiche, o collegate a servizi annessi di particolare interesse. Per l’ospitalità generalista che offre servizi indistinti, la pressione sulla domanda ha avuto come effetto la riduzione dei prezzi e, con essa, della capacità di sostenere il servizio del debito.
In questo segmento di aziende, il combinato disposto di: elevati livelli di indebitamento finanziario, assenza di elementi di caratterizzazione commerciale e adozione di modelli di conduzione non orientati alla creazione di partnership strategiche ed al rafforzamento delle relazioni con altri operatori, impattano sull’attendibilità delle previsioni di ricavi di medio termine, pregiudicando il ricorso a forme di ristrutturazione del debito e di reperimento di capitali diversi da quelli offerti dal sistema bancario ordinario.
In ultimo, le strutture non iconiche con un numero di camere inferiore alle 70 unità, difficilmente hanno la possibilità di catturare l’interesse di player internazionali, in quanto la redditività non consente di sostenere i canoni di locazione da riconoscere ai fondi specializzati in real estate che accompagnano da anni le nuove acquisizioni nel settore alberghiero.
In un tale contesto, si apre uno scenario particolarmente interessante per quei gruppi imprenditoriali con vocazione regionale e nazionale, dotati di un management in grado di rendere economicamente vantaggiose gestioni anche con un numero di camere non elevato e capacità commerciali che consentono di raggiungere percentuali di occupazione medio alte, portando rapidamente le strutture, anche di piccole dimensioni, a break even.
Tali gruppi, dotati di un portafoglio di hotel ed un totale di camere gestite idoneo a replicare in scala: modello gestionale e strutture societarie dei grandi operatori del settore, possono pianificare importanti programmi di crescita esterna. Le gestioni già in crisi oppure che presentano i requisiti per l’accesso alla composizione negoziata della crisi, fuori target per i grandi operatori, possono essere rilevate da operatori di medie dimensioni ben in grado di assicurare la continuità aziendale e il mantenimento dei livelli occupazionali, senza al contempo svilire il valore residuo, comunque accumulato dalle proprietà in crisi.
Appare possibile definire una strategia di crescita esterna che riguardi la rilevazione di gestioni anche storiche, se supportata da strumenti finanziari ad hoc, diversi dal ricorso all’indebitamento bancario tradizionale, i cui impieghi restano agganciati al concetto di capacità di indebitamento, e da operazioni di private equity a causa dei multipli in uscita a breve termine, incompatibili con le metriche del settore.
Gli strumenti cui si fa riferimento vanno dal rent to buy, opportunamente adattato alle specifiche circostanze, alla cartolarizzazione immobiliare.
Per quanto concerne il rent to buy, le condizioni contrattuali possono prevedere, ad esempio che:
- Il contratto di locazione stipulato dal veicolo dedicato a quella specifica operazione sia garantito, oltre che dai flussi della gestione caratteristica, anche dal cash flow proveniente da altre gestioni del gruppo.
- Le gestioni diverse da quella “target” creino una sorta di pool, mitigando eventuali e prolungate performance worst mediante cash pooling infragruppo.
- Il canone previsto per il pagamento della componente “rent”, possa beneficiare di una garanzia esterna, ottenuta mediante il ricorso al Fondo Centrale di Garanzia.
- La copertura del Capex necessario per gli ammodernamenti e le manutenzioni straordinarie possa avvenire mediante l’ingresso nel capitale del gestore con exit correlate all’esercizio dell’opzione “buy” dell’immobile.
In merito alla cartolarizzazione immobiliare prevista dall’art. 7.2. della Legge 130/99 si ritiene che tale opzione possa essere valutata a valle della creazione di un portafoglio sufficientemente ampio di immobili e diritti reali e consentire il reperimento di risorse finanziarie da destinare sia alla prosecuzione delle strategia di crescita su scala più ampia sia alla chiusura delle posizioni ”buy” in corso.
